Дополнительное профессиональное образование или Учеба non-stop

Дополнительное профессиональное образование  как путь к успеху и хорошим взаимоотношениям в коллективе

Если сотрудники фирмы вам нравятся, а результаты их работы – нет, то проблема, скорее всего, не в людях, которых вы подбираете, а в том, как вы стимулируете их личный и профессиональный рост. 

Как построить в компании систему обучения персонала?

О системе дополнительного профессионального образования рассказывает генеральный директор учебно-консультационного центра «Профи – Карьера» Татьяна ГРИГОРЬЕВА

 Зачем учить?

Исследование, проведенное Национальным центром качества образования персонала США, показало, что 10-процентное увеличение затрат на повышение образовательного уровня работников увеличивает их производительность на 8,6%. В то же время, 10-процентное увеличение инвестиций в оборудование приводит к росту производительности лишь на 3,4%.

Учебные семинары и тренинги повышают командную сплоченность и лояльность сотрудников к компании. Для многих из них возможность профессионального роста значит даже больше, чем получаемая зарплата. Нередко ведущих специалистов можно удержать на предприятии только перспективой получения дополнительных знаний и навыков, когда организуется дополнительное профессиональное образование. Ведь от этого зависит перспектива их продвижения по карьерной лестнице.

Например, известной шведской корпорации Electrolux построение эффективной системы обучения позволило снизить уровень текучести кадров на 85-90%. Этот фактор заметно повысил конкурентоспособность компании. Ведь чем лучше (стабильнее, слаженнее) работает персонал, тем больше прибыли он приносит.

Вложения в знания и навыки сотрудников – это прямые инвестиции в бизнес. Доказывать эту истину в последнее время приходится все реже. Исследование московского рынка семинаров и тренингов, проведенное в 2002 году агентством «Амплуа-персонал», показало: обучение своих сотрудников систематически проводят 35% московских компаний. Все они по-разному планируют этот процесс: 45% – составляют перспективный план на год, 31% – проводят занятия по мере необходимости, 24% – планируют курсы и тренинги в зависимости от возможностей бюджета. Однако сам факт того, что обучение в компаниях становится плановым, уже говорит о том, что мы выходим на иной, более продвинутый уровень культуры ведения бизнеса.

Чему учить?

Прежде чем строить какую-либо обучающую систему, необходимо выявить потребности компании. Как правило, они вытекают из ее стратегии и должны быть подчинены целям и задачам, которые она решает на данном этапе.

К примеру, если предприятие выходит на новый рынок, то оно должно сначала исследовать его. Для этого ему придется обучить своих менеджеров методам анализа рынка. Затем наверняка потребуется налаживать партнерские связи с новыми предприятиями. Стало быть, надо обучить высшее руководство методам проведения переговоров. Если мы хотим повысить свою конкурентоспособность и чем-то выделиться на рынке, то будем учить своих специалистов управлению качеством или внедрению новых технологий. Если наша цель – снизить ценовую политику, то обучаем финансистов методам менее затратного бюджетирования.

Как правило, у всех растущих компаний есть бизнес-план, предусматривающий поэтапное развитие фирмы. Все цели и задачи прописаны в этом документе на несколько лет вперед. Ориентируясь на этот документ, можно разработать программу развития персонала и управление развитием персонала на длительную перспективу.

Как это сделать? Для начала следует составить новые должностные инструкции, описав в них задачи, возложенные на сотрудников фирмы в соответствии с бизнес-планом. Затем оценить существующие кадровые ресурсы и понять, насколько полно люди, работающие в компании, соответствуют новым требованиям. Каковы знания и навыки, которые они накопили? Чему они хотят учиться? Каков их потенциал? Чтобы получить ответ на все эти вопросы, необходимо провести аттестацию персонала. Она поможет руководителям компании сформировать объективный взгляд на достижения и возможности каждого сотрудника, узнать его личную самооценку и пожелания.

Но прежде чем приступать к аттестации, весь персонал компании необходимо разбить на целевые группы: высшее руководство (топ-менеджеры), средний персонал (начальники отделов) и специалисты (рядовые работники). Сотрудникам каждой из этих категорий потребуется разный набор знаний и навыков и, соответственно, разный набор учебных программ.

Обычно я рекомендую организовать обучение в компании как минимум по четырем направлениям:

- для адаптации новых сотрудников;

- для повышения эффективности компании в целом (например, усиление ориентации на потребности клиентов и изменение методов работы с клиентами);

- для повышения эффективности отдельных групп сотрудников и подразделений (например, изменения в бухгалтерском учете или технологии производства);

- для повышения эффективности отдельных сотрудников (например, приобретение специальных навыков и освоение управленческих технологий).

Как учить?

Наша следующая задача – сэкономить бюджет и выбрать наименее затратный способ обучения. Есть три варианта: мы отправляем сотрудников на внешнее обучение, мы приглашаем тренера в компанию для работы с сотрудниками одного уровня, мы создаем свой учебный центр.

Наиболее экономны первые два способа (но только в том случае, если речь идет об одноразовых тренингах). Как правило, такие формы обучения выбирают небольшие компании с численностью сотрудников до 100 человек. Для них разумнее всего заключить договор с каким-нибудь учебным центром. Причем двух-трех узких специалистов лучше отправлять учиться на внешние курсы. А для группы из 5-10 человек целесообразнее приглашать преподавателей к себе в фирму.

Учебный центр имеет смысл создавать на предприятиях с численностью от 100 человек, а также в компаниях с постоянной высокой текучестью кадров. Такие центры, как правило, создаются там, где есть необходимость в обучении рабочих и рядовых менеджеров.

Проводить занятия в центре могут как свои специалисты, так и внешние тренеры. Кстати, по статистике, большая часть компаний, порядка 80%, предпочитают обучать сотрудников своими силами. Дело в том, что услуги специализированных обучающих компаний недешевы (в Москве один день обучения группы из 10-15 человек стоит 00-3000). Поэтому рациональнее всего взять в штат одного тренера, месячная зарплата которого будет равна оплате однодневного тренинга в обучающей компании (то есть тем же 00-3000). Причем если повезет, то можно найти специалиста, который владеет целым набором тренингов (по продажам, переговорам, сплочению команды, формированию корпоративной культуры и пр.). Главное – чтобы он был знаком со спецификой вашей фирмы.

Однако нужно быть готовым к тому, что один тренер не сможет обучить персонал по всем направлениям. Поэтому узкопрофильных специалистов и топ-менеджеров скорее всего придется направлять на курсы и тренинги непосредственно в учебные центры.

Можно пойти по другому пути и принять на работу тренинг-менеджера, задача которого – выявлять потребности компании и приглашать для обучения сотрудников различных специалистов со стороны. Этот человек должен хорошо ориентироваться на рынке внешнего обучения (запрашивать предложения от различных учебных центров, проводить мониторинг их программ). И в результате поможет существенно сэкономить, грамотно подбирая тренинги, соизмеряя их стоимость и качество.

Сколько платить?

Заранее стоит подумать о расходах на обучение. Их необходимо планировать в бюджете компании отдельной строкой, в зависимости от количества и периодичности курсов, которые будут организовываться для сотрудников. Хотя бывает и наоборот: периодичность обучения зависит от того, сколько средств на это может выделить предприятие. На Западе хорошим показателем считается 5% от оборота компании. Но советовать в этом вопросе сложно: размер бюджета, предназначенного на обучение персонала, зависит от приоритетов предприятия. У таких гигантов, как «Вимм-Билль-Данн», Газпром, ЮКОС, это вторая статья по величине затрат после зарплаты. Как правило, денег на обучение не жалеют предприятия с иностранным капиталом или компании, которыми руководят иностранцы.

Однако есть и оборотная сторона медали. Чем больше знаний и навыков приобретает сотрудник – тем выше риск его потерять. Чтобы снизить опасность увольнений, можно предусмотреть в трудовом договоре условие: после обучения специалист обязан проработать на данном предприятии еще год или два, а в случае если он решит уйти раньше, должен будет возместить стоимость обучения. Таким образом фирма может защитить свои инвестиции в образование. Хотя в компаниях, где специалистам дают возможность проявить себя и продвинуться по служебной лестнице, таких проблем не возникает.

Ну, а если кого-то из руководителей фирмы настойчиво будет беспокоить мысль о том, что средства, потраченные на обучение персонала, – это «деньги, пущенные на ветер», то избавиться от этого ощущения поможет нехитрая оценка итогов данного мероприятия. Для этого с определенной периодичностью (например, раз в квартал) необходимо делать срез по качественным показателям деятельности компании: насколько снизился уровень травматизма (если это производственное предприятие), насколько стало меньше жалоб от клиентов (если это торговая фирма). Повысилось ли качество продукции, уменьшилась ли текучесть кадров? И если вдруг окажется, что изменения по этим показателям произошли незначительные – значит, либо неправильно были поставлены цели обучения, либо не тех людей послали на курсы. Так или иначе, результат должен быть соизмерим с целью, которую компания себе ставит, организуя систему обучения.

Система обучения в компании

• Определение потребностей
• Определение целей обучения
• Определение содержания программ
• Выбор методов обучения
• Формирование бюджета обучения
• Определение критериев оценки
• Организация курсов, тренингов, семинаров
• Оценка эффективности обучения

Темы самых популярных тренингов

• Продажи – 31%
• Управление конфликтами, временем и другими процессами – 23%
• Проведение переговоров, презентаций – 23%
• Командообразование – 13%
• Другие темы – 10%

Источник: исследование агентства «Амплуа-персонал», 2002 год.

В каких случаях необходима система непрерывного обучения персонала?

- Если для роста и развития вашей компании необходим опережающий личный рост и профессиональное развитие персонала.

- Если результаты работы сотрудников не соответствуют их потенциалу.

- Если отдельные обучающие мероприятия не дали желаемых результатов.

- Если в компанию постоянно приходят новые сотрудники, которых необходимо знакомить с ее спецификой.

- Если есть необходимость создать для опытных и ценных сотрудников дополнительный стимул к продолжению работы в компании.

Организация семинаров и проведение тренингов посвящённых дополнительному профессиональному образованию  в нашем центре: